小林制药在日本经济衰退中连续25年实现净利润增长，其成功秘诀是什么？

日本经济衰退，小林制药连续25年净利润增长，它是如何做到的？这家日本药企连续25年保持着强劲增长，而在经济不景气的背景下，这一成就引起了人们的广泛关注。 小林制药作为日本一家领先的制药公司，通过坚持不懈的创新和优质产品的开发，为其业绩取得了稳定增长的良好基础。该公司积极投入研发，不断提高自己的研发能力，并致力于发现和开发具有创新性和价值的医药产品。这种持续的研发投入使他们能够在竞争激烈的市场中保持竞争力。 此外，小林制药还注重产品质量和品牌声誉的建立。他们致力于生产高品质、可靠和安全的医药产品，并在市场上建立起了良好的声誉和知名度。他们的专业化生产流程和严格的质量控制让消费者对他们的产品充满信心，从而推动了销售的增长。 除了产品质量和研发投入之外，小林制药还注重市场营销策略的优化。他们以市场为导向，深入了解消费者的需求，根据市场需求进行产品创新和定位。此外，他们还通过与医院和药店建立良好的合作关系来扩大市场份额。 小林制药成功的关键在于其持续的创新，优质产品，注重质量和市场营销策略的综合运营。通过这些方面的努力，他们在日本经济衰退的背景下依然实现了持续增长。

文 | 砺石商业评论，作者 | 金梅

" 必须去国立大学，否则没收你的滑冰鞋！" 小林制药的掌门小林三郎看着 " 扶不起 " 的接班人恶狠狠地说。

" 那我考试的时候就交白卷！" 一心想去甲南大学滑冰的小林一雅毫不示弱。长达两个月，这对父子谁也没理谁。

最终父亲小林三郎妥协了。

如愿步入甲南大学的小林一雅，却在入学的时候收到了 47 岁父亲胃癌晚期只能坚持半年的噩耗。大一的秋天，9 月 19 日，小林一雅的生日，却成了父亲的忌日。

父亲似乎在用一种独特的方式，召唤着他浪子回头。虽然父亲经常说：" 将来会将公司交给你 "，但小林一雅从没有这么真切地审视过自己即将继承的家业——小林制药。

小林制药

1886 年，小林的祖父创立了主营杂货、化妆品以及洋酒的 " 小林 · 盛大堂 "，此后面向药房、药店批发销售家用医药产品等的批发业务逐渐成了主业。1919 年，小林制药株式会社（下文简称小林制药）创立。1948 年，小林三郎成为小林制药的社长。

1948 年，小林三郎被任命为第二任社长。

二战后，日本获得了令世界震惊的发展，医药行业也不例外。但作为夹在零售商和生产商之间的批发商，小林制药的命运却并没有握在自己手中，利润率低于销售额的 0.5% 是常态。已经做到了全国前五的小林制药，想要靠提升规模获得更高的利润也不太可能。

一边是依靠技术引进赚得盆满钵满的制药商，一边是业务停滞不前的小林制药，困顿的小林三郎告诉儿子：" 小林制药想要在未来发展壮大的话，必须要让公司转型成为生产商。"

但想要转型谈何容易。医药产品的新品开发和销售壁垒很高，除了专业技术、许可证等，还需要巨额的资金投入。1894 年，小林家族就推出过治疗脚气、脚癣的涂抹药剂 " 田虫酊剂 "，1939 年生产过头痛药 "Hakkiri"，但老字号和大企业在脚气、头痛药领域赚得盆满钵满的时候，小林的产品市场份额却少得可怜，且翻身无望。

在漫长的思索后，小林三郎放弃了与市场巨头正面交锋的思路，开始萌生在大企业和老字号较少介入的卫生日用品领域这个小池塘里找大鱼的思路。可还没等大展宏图，1956 年他就匆匆离世。

彼时还在读大一的小林一雅，显然没有能力接班。1958 年，原本是家庭主妇的小林三郎的妻子映子接过家族重担，开始担任社长。1962 年 3 月，小林一雅大学毕业后，便立刻加入公司开始熟悉业务，他开始伺机完成父亲生前公司转型的遗愿。

小林制药在日化生产领域几乎一片空白。小林一雅想要成立生产部门的时候，公司几乎没有人相信他能成功，但为了避免这个纨绔子弟在批发业务上捣乱，老员工们还是同意了他的提议。

生产部门成立了，业绩果真很差，成立初期营业额只占全公司的 3%。对老员工而言这个部门最大的价值，是不让年轻气盛的社长儿子，带坏批发部门的风气。

1964 年，小林制药的批发业务与狮王合作，让小林一雅意外获得了赴美旅游 2 周的机会。从此，小林制药的命运开始被改写。

飞机落地，小林一雅被美国整洁的卫生间，干净到发光的冲水马桶和马桶中流出的蓝色带着香味的冲厕水震撼了。他忽然之间找到了小林制药的未来，" 小林的明天就在美国！"

回来之后，小林一雅就开始说服公司让他赴美留学。可公司没有人去过美国，也不相信他出去留学就能拯救公司。社长母亲终于说服了众人，让他在 1965 年成功进入哥伦比亚大学留学。

在美国，小林一雅一边完成学业，一边寻找 " 猎物 "。他对美国热销的日化商品，销售手段做了详尽的研究，还带了一些产品供员工参考。就这样，小林制药在模仿和追随中开启了自己的研发制造之路。

崛起

虽然信心满满，但小林一雅的洁厕产品却根本没人看好。

厕所作为 " 污秽之地 " 是大型企业和一流制造商 " 不愿意做的生意 "。在医药产品行业生存了半个世纪的小林制药，公司元老们同样不愿意进入这个令人不齿的领域。而且，彼时的日本很多人还在使用旱厕，冲水马桶还不普遍。但小林一雅坚信，十年之后日本的厕所一定会如美国一样洁净芬芳。

想要扩大制造部门在公司的地位，除了提高业绩别无它法。只有在这个小到足以守住的细分市场，他才能摆脱巨头压制的痛苦，在他们不屑一顾的小池塘中找到属于自己的大鱼。洁厕用品波乐清正是小林一雅的救命稻草。

怎样才能说服董事们呢？口说无凭，小林一雅制作了试制品，然后使用微型摄影机将洁厕产品在水箱中融化成蓝色液体，冲下来后将厕所清洁的过程，在会议上展示给董事们看。他反复多次地重复说服和近乎疯魔的态度下，终于有一位董事勉为其难地说：" 你这么坚持的话（那就试试吧）。"

波乐清真的成了在日本划时代的产品，并在此后成为日本马桶清洁的代名词。此后他们又借鉴美国的产品生产了涂抹的液体肩痛药，以及消除厕所臭味的除臭剂爽花蕾。由于很多人还在用旱厕，爽花蕾上市三个月就卖出了 70 万只，远远高出了 30 万只的目标。

爽花蕾成功后，小林一雅为该团队的每个人发了两倍的年底奖金，很多员工的家属甚至不可思议地打电话询问公司是不是发错了。员工一下感受到了产品制造带来的巨大活力，干劲十足。

这些畅销产品不但加速了公司转型，还为纨绔子弟小林一雅坐稳社长的位置提供了说服力。1976 年，小林一雅开始担任社长，他把命运都押在了利基市场的 " 小池大鱼 " 上。

小林制药想要扩大利基市场、稳固胜利，第一种思路是发掘更多的小池塘。

利基市场的诀窍是要找到市场间隙，这种间隙不是产品的间隙，也不是制造的间隙，而是消费者心中的间隙，是消费者心中那些尚未被满足的需求。所以，小林制药有一个深入人心的广告语，叫做 " 你想到，我做到 "。

每年春秋两季，小林制药会举办新品洽谈会并邀请 5000 名左右的客户参加，跟大家做现场的交流，寻找用户心中的小池塘。除了发挥用户的能动性，小林制药还注重从员工内部找灵感。

小林制药创立了提案制度，规定每个员工每月必须提出一个创意，一年下来公司就会收集到超过 6 万个创意。相关部门和人员要针对员工的想法，进行反复研究并答复。公司会针对员工的想法和答复情况，每半年进行一次奖励。这个制度至今已经延续了 40 多年，大家都怀着 " 总有人会在某处大获成功 " 的心情，提供着自己的 " 好主意 "。

为了保证找到的是能养大鱼的池塘，他们会判断新品的毛利，并尽量避免低毛利产品的开发。他们还特别注重新品对销售额的贡献率，确保公司一直在扩大利基市场。有了新品创意，小林制药会立即进行小成本测试，并且在产品发售上选择门店销售与邮寄销售同时进行的方式，获得更多的营销策略和产品改进的启发。

除了发现小池塘，在强手林立的大池塘也有围出小池塘的机会。

例如 " 安美露 " 的外用消炎止痛药，就是在 " 贴敷 " 的大池塘中，设置了 " 涂抹 " 的栅栏，围出了一个自己的 " 小池塘 "。在强手林立的牙膏这个 " 大池塘 " 里，小林制药用栅栏围出了一个叫做 " 预防牙槽脓漏 " 的小池塘，并在那里钓上了大鱼。

小林制药新品开发越来越活跃，每年面市的产品可以达到 20-30 个。小林一雅说，" 不认为自己做不到而放弃，要为自己能做到而努力。" 这是小林制药找到了更多小池塘的原因。

扩大利基市场的第二种思路是，在已经站稳的小池塘中培养自己的大鱼。

想要养大鱼，要勇于向自己 " 开炮 "。日本对清洁的细腻追求，对产品细节的吹毛求疵，使日本日化是世界公认的高难度市场，即便是宝洁也曾在日本陷入过苦战，所以小林制药必须强制自己开发出真正的好产品。

与其让对手来钻你的空子，不如自己钻自己的空子，小林制药提倡对产品永无止境地打磨。小林一雅喜欢与员工认真较量，抛出有力的问题，并在最后报以微笑。" 因为知道自己是个凡人，所以才会坚定地相信员工的潜能，并与他们一起不断反复思考。" 即便在已经得出结果的时候，小林一雅也会再压一天，让员工想想继续完善的可能性。

爽花蕾研发阶段，员工会拿产品回家试用，提出一系列提升方案。由于担心花香味的爽花蕾被误食，他们选择了可食用的材料生产，产品发布的时候员工竟当场吃给大家看。爽花蕾的市场需求很强，但 380 日元一个的售价还是有些高，为了让用户觉得物有所值，占据最高市场份额，小林制药又开发了 260 日元一个的替换装，使销售再破新高。

为了培养到真正的大鱼，小林制药会根据零售店提供的销售数据，对没有发展潜力的产品停止投资，而对有良好前景的产品加大投资，从而保持大鱼地位。

治疗疤痕的软膏，给鼻腔清洗的水，改善女性生理期症状的命之母，都是从一个极其不起眼的小池塘着手，持续培养自己的大鱼。目前小林制药已经占领了 95% 的日本疤痕药市场，64% 的鼻腔清洗剂市场和 57% 的女性保健品市场。

日本生产什么都能卖出去的时代，在 1990 年迎来了大衰退，小林一雅的好日子戛然而止。

丢失顺风船

" 危机感和不安情绪在 1990 年年初直接冲撞到了我身上。" 面对日本的经济大衰退，没有了顺风船该如何逆势求变的问题，摆在了小林一雅面前。

" 因为知道自己是个凡人，所以才会坚定地相信员工的潜能 "，这句话在他脑海中再次闪过。从一人撑船到众人划船才是逆风行船的关键，于是小林制药开始由家族经营转向为员工着想的企业全员管理经营。

满怀激动的小林一雅给员工开了一场动员大会，并且鼓励员工们畅所欲言。

" 谈什么理念和愿景之类的漂亮话之前，希望你先看看现实，给我们改善一下现场环境和员工待遇。"

" 物流中心没有空调冬冷夏热，连女厕所都没有。"

" 员工从早到晚都在为工作来回奔波，但工资却很低。"

" 只有同族的人才轻松吧。"

" 有同族这种铁幕存在，我们完全不知道公司在想什么、以后怎么安排。"

" 公司的高级管理层真的了解现场的情况吗？"

" 即使提出建议，我也不觉得公司会听。"

如此尖锐的批评，让矛盾一触即发。本以为一言不发的小林一雅会有点生气，没想到他离场后却偷偷告诉秘书，" 这次会议很成功 "。" 良好的公司风气是什么？是威权主义、官僚主义、阳奉阴违无法蔓延的氛围，是欣然接受失败、毫不畏惧风险的环境。" 社长的态度和改革的决心，让大家重燃了希望。

小林制药迎来了转折点。

大家群力群策将公司的经营理念更新为 " 为人们和社会创造‘快乐舒适’的生活 "，公司规划了行业顶尖的优厚待遇，以及公司上市实行透明经营管理的方针。

超前的理念，让他们提前看到未来。1994 年，退热贴在日本上市时，是几乎无人问津的小池塘，而如今儿童退热贴已经是 53 亿日元的市场。当大量厂家涌入时，小林制药已经以 54% 的市场份额遥遥领先。快乐舒适的理念，让他们创造了众多提升生活幸福感的小物件，甚至还让他们的工作也更舒心了。

1995 年，小林制药开始使用 " 先生 / 女士 " 相互称呼，即使小林一雅已经 80 多岁了，所有的员工和合作伙伴也只叫他 "K 先生 "（一雅 KAZUMASA 的首字母）。1999 年，小林制药在大阪证券交易所二部上市，次年又在东京证券交易所一部和大阪证券交易所一部上市。2003 年，公司开始向员工授予股票期权。

正是这场危机，让小林制药完成了华丽转身，小林制药 " 以新品开发决胜负的公司 " 的企业文化已经深入人心，所有的员工可以共同参与产品的创意、生产和销售的文化逐渐稳固，公司氛围也其乐融融。

但随后而来的顺境却为公司带来了灾难。2000 年，小林制药搬进了新研究所，新品研发却不行了。" 因为我们骄傲自大 "，小林一雅说。逆境中的成长和顺境中的自满，让他开始重新理解苦难。

小林一雅说：" 要永远主动置身逆境，去坐难坐的椅子，这样才能在逆境中培养出自己的实力 "，唯有如此才能将刀尖刺向对手。

在父亲那一代，小林制药的批发业务占了 90% 以上，但随着制造规模的壮大，批发子公司与公司制造业务的关系日渐紧张，公司业务有些失焦。要不要出售家族已经传承了三代的祖业？这是一个异常艰难的决定。

卖掉销售规模约 1800 亿日元的批发子公司，会让小林制药在制造上没有退路。但选择 " 主动置身逆境，去坐难坐的椅子 " 的小林一雅，还是在 2008 年卖掉了批发业务。" 这恐怕是一个固定拿薪水的社长做不到的选择 "，他说。

2009 年，继续壮大的公司规划新总部，担心自满的情绪蔓延开，再次导致公司业绩下滑，小林一雅开始用苦肉计，好让全公司一起身处逆境。他提议由公司自己盖房子，并且只让一半的员工搬进来，避免让大家觉得 " 小林制药真了不起 "。

但依靠大品牌不屑一顾的利基市场，小林制药的确积累出了了不起的业绩。

很多年来，小林制药的安美露、液体创可贴、退烧贴、命之母、去角质膏被网友列为 " 赴日必买神药 "。它的内衣清洗剂、织物鞋子除味剂、厕所除味剂、马桶清洁剂等等众多产品，也获得了越来越多中国消费者的喜欢。

2022 年，小林制药的销售额为 1662 亿日元（合 85 亿人民币），公司实现了连续 25 年净利润增长，以及自上市以来连续 25 期分红增加的佳绩。但小林制药的高管们却都反复强调，" 小林制药是一家小公司 "。

在如履薄冰、吹毛求疵的心态里，发现小池大鱼，在现实和人为的逆境中，磨炼自己防身的利剑，这应该是小林制药穿越日本经济的飞速发展和泡沫破裂，从众多医药品牌中杀出一条血路的关键。